第一次在便利店货架上看到元气森林的白色瓶装气泡水时，并未意识到这个带着标签的新物种，会在短短数年内重构中国饮料行业的竞争格局。彼时，康师傅冰红茶、统一老坛酸菜牛肉面仍占据着商超最显眼的位置，货架上的品牌排列仿佛十年未变。但如今，走进任何一家连锁便利店，元气森林的产品矩阵已从气泡水扩展到电解质水、养生茶、酸奶等多个品类，甚至在部分终端的陈列面积超过了传统巨头。

　　我们见证过无数品牌的兴衰沉浮，却很少见到像元气森林这样，以“品类创造者”的姿态连续击穿多个细分市场的案例。从2016年成立到2023年营收突破百亿，元气森林用七年时间走完了传统企业二十年的路。更值得深思的是，当元气森林在新品类赛道上高歌猛进时，康师傅、统一这些曾经的“国民品牌”却在同质化竞争中步履维艰。这种鲜明对比的背后，藏着快消行业迭代的底层逻辑，也为所有企业家提供了一份关于“创新与守成”的鲜活样本。

　　在快消行业，“产品为王”是老生常谈，但真正能做到“以消费者需求定义产品”的企业寥寥无几。大多数品牌的新品开发逻辑是“技术驱动”或“渠道驱动”——研发部门依据现存技术储备推出新品，再通过强大的渠道能力铺向市场。而元气森林从诞生之初，就颠覆了这套传统逻辑，将“消费者视角”贯穿于产品开发的每一个环节。

　　2016年前后，中国饮料市场正处于“甜饮料饱和”与“健康需求觉醒”的矛盾期。彼时，康师傅、统一的主力产品仍以高糖茶饮、碳酸饮料为主，市面上虽有少数低糖产品，但要么口感不佳，要么“低糖”概念模糊。我们曾在当时的市场调查与研究中发现，超过60%的消费者表示“想喝饮料但担心糖分摄入”，尤其是25-35岁的年轻群体，既追求饮料的口感，又对健康有明确要求。

　　正是看到了这一“未被满足的需求”，元气森林选择从“0糖0卡0脂”切入。但与另外的品牌简单替换甜味剂不同，元气森林投入大量资源解决“0糖与口感”的矛盾。早期，团队尝试过十几种代糖组合，最终选定赤藓糖醇作为核心甜味剂——这种代糖不仅热量极低，还能带来接近蔗糖的清爽口感，避免了其他代糖的“后苦味”。我至今记得2018年第一次品尝元气森林气泡水时的感受：入口有明显的气泡冲击感，甜味清爽不腻，喝完后没有传统碳酸饮料的齁甜感，这正是当时消费者渴望的“健康又好喝”的产品形态。

　　更关键的是，元气森林没有将“0糖”仅仅作为一个营销概念，而是将其打造成“品类标签”。通过在包装上突出“0糖0卡0脂”字样，配合“喝不胖的气泡水”的传播话术，元气森林迅速在消费的人心智中建立起“0糖气泡水=元气森林”的认知。这种“品类独占”的策略，让其在初期避开了与传统巨头的正面竞争，快速占领了细分市场。

　　我撰写的《标杆品牌战略》一书中讲到“标杆品牌”最重要的一个特点是具备强迭代能力，时时领先市场！

　　在传统快消企业，一款产品从研发到上市往往需要1-2年时间，上市后若市场反馈不佳，也很难快速调整——庞大的供应链体系、渠道库存会成为“迭代障碍”。而元气森林则建立了一套“快速试错、快速迭代”的产品研究开发机制，将用户反馈直接转化为产品改进的动力。

　　例如，早期的元气森林气泡水只有白桃、青瓜两种口味，有用户在评论中提到“希望增加更清爽的水果口味”，团队仅用3个月就推出了荔枝、葡萄口味；有用户反映“气泡感不够强”，研发部门立即调整了碳酸注入量，将气泡浓度提升了20%。

　　这种“用户反馈驱动迭代”的模式，让元气森林的产品始终保持“贴近消费者需求”的状态。2020年，疫情爆发后，用户对“电解质补充”的需求激增，元气森林迅速推出“外星人电解质水”——这款产品从概念提出到上市仅用了45天，上市后按照每个用户反馈，又快速推出了西柚、青柠等口味，甚至针对运动场景增加了“电解质浓度更高”的版本。短短两年，外星人电解质水就成为年销数十亿的大单品，成功切入运动饮料赛道。

　　对比之下，传统巨头的产品迭代速度明显滞后。2021年，在元气森林0糖气泡水热销后，康师傅、统一才陆续推出类似产品，但此时元气森林已通过口味迭代、包装升级，牢牢占据了用户心智。更重要的是，传统企业的迭代往往是“跟随式”的，缺乏对客户的真实需求的深度洞察，导致产品陷入“同质化”陷阱——例如，康师傅推出的0糖气泡水，在口感、包装设计上与元气森林高度相似，却未能形成差异化优势，最终难以打开市场。

　　当元气森林在0糖气泡水市场站稳脚跟后，并没有止步于单一品类，而是以“消费者生活场景”为核心，不断拓展产品边界。我将其称为“场景化延伸”策略——围绕用户的不同生活场景，开发对应的产品，形成“品类矩阵”。

　　例如，针对“办公场景”，元气森林推出了“纤茶”系列草本茶，主打“解腻、提神”，采用玉米须、桑叶等药食同源成分，契合办公室人群“养生又不麻烦”的需求；针对“运动场景”，推出外星人电解质水，解决运动后的水分、电解质补充问题；针对“养生场景”，推出“好自在”系列养生水。

　　这种场景化延伸的逻辑，本质上是“以消费者为中心”的进一步深化——不再局限于“满足某一个需求”，而是“覆盖消费者的多个生活场景”。元气森林创始人唐彬森曾说：“我们不做‘爆款产品’，而是做‘用户身边的饮料解决方案’。”这种思路让元气森林从一个“气泡水品牌”逐渐成长为“覆盖多场景的健康饮料品牌”，也为其后续的体量增长奠定了基础。

　　而传统巨头的品类延伸，往往是“基于现有渠道的铺货逻辑”，而非“基于用户场景的需求逻辑”。例如，康师傅在茶饮之外，推出过方便面、饼干、果汁等产品，但这一些产品之间缺乏“场景关联”，更像是“为了填满渠道货架”而推出的，难以形成协同效应。

　　当元气森林以每年超过100%的增速扩张时，康师傅、统一的增长却逐渐放缓。2023年，康师傅营收同比增长6.2%，统一营收同比增长5.3%，增速远低于元气森林。作为曾经的“快消王者”，这一些企业拥有强大的渠道网络、成熟的供应链体系、深厚的品牌积淀，为何在新的竞争环境下却显得“力不从心”？

　　在我们看来，传统巨头的困局并非“能力不够”，而是“思维固化”与“组织惯性”导致的“创新失灵”。他们的成功经验在过去是“护城河”，但在消费的人需求快速变化的今天，却成为了“转型障碍”。

　　康师傅、统一的崛起，很大程度上依赖于“深度分销”的渠道模式。上世纪90年代，他们通过建立覆盖全国的经销商网络，将产品铺到了每一个乡镇的小卖部，这种“渠道为王”的策略在当时的市场环境下极为有效——消费的人在哪里，产品就能出现在哪里。

　　但随着时间的推移，这种“渠道依赖”逐渐替代了“用户洞察”。传统巨头的市场部门更关注“渠道覆盖率”“铺货率”等数据，而对“消费者真正要说明”缺乏深入研究。例如，在健康需求崛起的趋势下，康师傅、统一仍将大量资源投入到传统高糖茶饮的渠道建设中，而对0糖、健康饮品的布局则显得被动。

　　更严重的是，庞大的渠道体系成为了“创新阻力”。一款新品的推出，需要仔细考虑经销商的利益、渠道库存的消化能力——如果新品与现有产品形成竞争，可能会遭到经销商的；如果新品销量没有到达预期，大量的渠道库存会给公司能够带来巨大压力。

　　而元气森林则完全摆脱了这种“渠道依赖”。早期，元气森林选择从线上电商、便利店等“新兴渠道”切入，这些渠道不仅贴近年轻消费者，还能快速收集市场反馈。例如，通过电子商务平台的评论数据，元气森林可以在一周内了解用户对新品的评价；通过便利店的销售数据，能快速判断产品的市场潜力。这种“轻渠道”模式，让其在产品迭代和市场反应上远快于传统巨头。

　　传统巨头经过数十年的发展，已形成了庞大的组织体系和成熟的运作模式，这种“规模优势”在稳定市场环境下能带来效率提升，但在需要创新的新环境下，却会变成“创新枷锁”。

　　我们曾与一位从统一离职的高管交流，他提到：“在统一，一款新品的研发需要经过市场调查与研究、部门评审、高管审批等十几个环节，每个环节都有严格的流程和标准。这种流程确实能降低风险，但也扼杀了创新的可能性——很多有潜力的新品，因为‘不符合现有标准’或‘风险不可控’而被否决。”

　　相比之下，元气森林采用了“小团队制”的创新模式。每个品类都由一个独立的小团队负责，团队拥有研发、营销、供应链的决策权，总部只提供资源支持和方向指导。这种模式不仅决策速度快，还能鼓励团队“大胆试错”。例如，外星人电解质水的团队在初期曾考虑过加入维生素C、牛磺酸等成分，但经过小范围测试后发现，用户更关注“电解质补充”的核心功能，于是快速砍掉了多余成分，聚焦核心需求。

　　更关键的是，传统巨头的“规模思维”使其难以接受“小众市场”。在他们看来，一款产品若无法做到年销10亿以上，就不值得投入资源。而元气森林则愿意从“小众需求”切入，通过精细化运营将“小众市场”做大。例如，早期的元气森林气泡水主要面向一线城市的年轻女性，这个群体在整个饮料市场中占比不高，但元气森林通过精准的营销和产品迭代，逐渐将这个“小众需求”培育成了百亿级的细分市场。

　　在快消行业，“品牌年轻化”是永恒的话题，但真正能做到的企业并不多。康师傅、统一作为成立超过30年的品牌，虽然拥有广泛的国民认知，但也面临着“品牌老化”的问题——在年轻消费者眼中，这一些品牌更像是“父母辈喝的饮料”，缺乏新鲜感和吸引力。

　　元气森林深谙年轻消费者的沟通逻辑，擅长通过社会化媒体、内容营销建立情感连接。例如，在小红书上，元气森林通过KOL、素人分享“气泡水的N种喝法”，将产品与“下午茶”“减脂餐”等生活场景结合，吸引了大量年轻用户；在B站，元气森林与UP主合作推出“0糖饮料测评”“气泡水创意喝法”等视频，用年纪轻的人喜欢的方式传递品牌理念。这种“润物细无声”的营销，让元气森林快速成为年轻群体中的“网红品牌”。

　　而传统巨头的经营销售的方式则显得“陈旧”。他们更依赖电视广告、户外广告等传统媒体，内容上也多是“经典口味”“国民选择”等老旧话术。例如，康师傅冰红茶的广告仍以“年轻、活力”为主题，但画面和台词与十年前相比变化不大，难以引起年轻消费者的共鸣。即便在社会化媒体上，传统巨头的营销也多是“硬广投放”，缺乏与用户的互动和内容创新，最终陷入“投了钱却没效果”的困境。

　　元气森林的成功与传统巨头的困局，并非偶然，而是快消行业“消费者主权时代”到来的必然结果。在这个时代，消费者不再被动接受公司可以提供的产品，而是主动选择“符合自己需求”的品牌。这种变化，对所有行业的企业家都具有深刻的启示。

　　元气森林的成功，本质上是“用户导向”的胜利。无论是0糖气泡水的推出，还是外星人电解质水的快速迭代，都是基于对消费的人需求的深刻洞察。而传统巨头的失误，恰恰是忽视了“客户的真实需求的变化”，固守过去的成功经验。

　　对企业家而言，这在某种程度上预示着必须打破“技术导向”“渠道导向”的传统思维，建立“用户导向”的创新体系。具体来说，有三个关键点：

　　建立“用户洞察机制”：不要依赖第三方调查研究机构的报告，而是要非间接接触用户。能够最终靠社会化媒体、用户社群、线下访谈等方式，收集用户的真实需求和反馈。例如，元气森林的“用户反馈池”就是一个很好的案例，将用户意见直接转化为产品改进的动力。

　　容忍“小众需求”：不要只盯着“大众市场”，小众需求往往是新品类的起点。元气森林从“0糖气泡水”这个小众需求切入，最终做成了百亿市场，证明了“小众需求也能成就大生意”。企业家需要有“培育市场”的耐心，通过精细化运营将小众需求做大。

　　避免“自嗨式创新”：很多企业的创新是“研发部门自认为用户要”，而不是“用户真正需要”。企业家要警惕这种“自嗨式创新”，在新品开发前，一定要通过小范围测试验证需求，确定保证产品真正符合用户期望。